论商业银行绩效管理体系再造

论商业银行绩效管理体系再造摘要:随着人力资源开发与管理在企业运营中地位的提升,如何做好绩效管理逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文以绩效管理理论为基础,提出了商业银行分支机构、部门和岗位推行绩效管理的具体方案,并指出只有紧密结合企业文化,商业银行的绩效管理才能有更加广阔的应用前景。
关键词:商业银行;绩效考评;绩效管理
一、商业银行绩效管理的内涵

在经营管理活动中,绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言,绩效就是企业目标在数量、质量、效率等方面完成的情况;对员工个人而言,绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。组织绩效与个人绩效有着紧密的联系,但实现了个人绩效并不一定保证实现了组织绩效。只有在组织正确地制定了战略计划,并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候,如果每个人都能达到组织要求,组织绩效也就实现了。但如果组织制定的战略存在重大失误,即使每个人都成功实现了个人绩效,组织绩效仍是失败的。
以系统和发展的眼光看,绩效包括“绩”和“效”两层含义,“绩”是业绩,是效果,是能够在企业账面上显示的各项指标,业绩的背后反映出企业是否有效地实施了经营管理。“效”是效率,是对企业运营效率等方面的评价,可以反映出企业的资源是否得到有效利用,投入产出比是否合理,工作流程是否科学等账面上看不到的内容。
由于绩效主要体现为“效率”和“效果”,即“用正确的方法做正确的事情”。从商业银行的特点来看,处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本的出发点是一致的,即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金“三性”原则,实现股东财富最大化或价值最大化,绩效管理必须服从银行经营的总目标。

二、商业银行绩效管理的内容

商业银行的绩效管理与其经营战略、价值取向及银行一定时期的经营目标紧密相连,并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此,构建基于商业银行发展战略的绩效管理框架,明确绩效管理的内容,对商业银行绩效管理体系的建立至关重要。

(一)绩效管理目标体系
制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。合理的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:组织目标,分支机构目标,部门目标,岗位目标等等。根据商业银行的特点,笔者认为科学合理的绩效管理目标体系应从银行的战略目标开始,确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标,纵向上建立对分支机构的关键绩效指标,横向上定位对部门的关键绩效指标,最后层层落实到岗位。
商业银行绩效管理的目标体系必须符合商业银行的经营属性,符合“效益性、安全性、流动性”的内在需要,协调平衡长期目标和短期目标。注重长期目标,有利于商业银行的长远发展和增强核心竞争能力;注重短期目标,有利于解决商业银行一定时期内存在的问题,使目标更加具有针对性和现实性。

(二)绩效管理制度
绩效管理制度是绩效管理制度化、规范化的体现,是保证绩效管理有效落实的制度安排。
制定统一完整的绩效管理制度,一定要结合商业银行自身的特点,考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力,确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用,能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾,能够对商业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。

(三)绩效管理组织
绩效管理是一个动态的管理过程,因此,必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括:
首先,成立由银行高层领导、各部门领导参与的绩效管理委员会。其次,以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组,组织推进绩效管理工作。再次,成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组,培训各部门各单位人员绩效管理的思想、方法和注意事项等内容,并向全体员工宣传。最后,绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪,了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、吸取教训,及时对绩效管理系统进行优化和改进。

(四)绩效管理程序
绩效管理过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序,使商业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工身上,从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机结合起来,使商业银行的经营管理战略真正落到实处,从而实现银行价值最大化的目标。
商业银行的绩效管理程序,包括以下管理环节:绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、结果运用。

(五)商业银行绩效管理的方法
结合商业银行确定的绩效目标,笔者认为以下方法具有实践性和可操作性。
1.平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略管理的功能。
与传统的以财务指标为主的考核方法相比,平衡计分卡的优势主要体现在:一是注重企业的长远发展,强调了企业的全方位管理,揭示了财务、客户、流程、学习与成长的内在联系和重要性,避免了单一财务指标体系导致的机会主义、短期行为和对财务指标的过度依赖。二是能够帮助企业进行充分的市场分析,由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性,因而可以分析预测当某些指标变化时对其他指标的影响。三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设,促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业,平衡计分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。
2.经济增加值(简称EVA,英文全称Economic ValueAdded),是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文,其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理模式。
与传统的绩效考评体系相比,以EVA为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势,由于EVA可以反映和测度由于经营行为导致银行价值的真正增减变化,从而推动实现银行价值最大化,因此是纵向衡量银行经营单位持续业绩改善的最佳标准。
3.价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像,通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上。论商业银行绩效管理体系再造