郭可尊凭什么带领ＡＭＤ成功？
葛 楼
在男性主导的IT届，郭可尊似乎有些另类。她是AMD全球决策层中唯一的女性，也是中国IT界为数极少的女性CEO之一
2002年10月，郭可尊正式就任AMD大中华区
总裁，到2007年10月已经整整5年。中国人习惯
以5年来划分一个阶段，回顾这5年，郭可尊说
她有两点成绩值得骄傲:第一，上任前中国区
是AMD最差的区，现在AMD内部都说中国
区是大家的榜样，已经成了AMD最好的大
区;第二，她的团队把外界认为不可能做成
的事情做成了。AMD在中国取得的成绩让
怀疑者大跌眼镜。
不打无准备之仗
1993年，AMD开始在中国开展业务，成立了美国AMD远东有限公司北京办事处。不过当时大部分管理人员都在香港，本地只有一些低层次的销售人员。一直到2000年，AMD都没有把中国当成重点来发展。而恰恰是在这一时期，中国的计算机用户飞速增长，英特尔抓住机遇将AMD远远地抛在身后。2000年之后，AMD总部意识到中国的重要性，决定在中国增加投资加快发展。
不过，并没有多少人认为AMD能从英特尔那里虎口夺食。在对市场进行调研后，咨询公司的意见是AMD在中国不可能成功。他们认为，对手领先你10年，需要你花费20年时间才能赶上去。
2002年10月，郭可尊上任。在她的鼓动下，AMD中国团队信心很足。郭的理念是“Make impossible possible”（将不可能变成可能）。郭可尊坦言自己是个从未想过失败的人，在她的眼里只有暂时的挫折，没有失败。
郭可尊的自信并不是盲目自大，她花时间重新进行市场调研，根据中国实际情况制订了在华整体发展战略和规划。“我们知道我们的竞争对手很强大，我们很弱小。所以我们基于以小胜大、以弱胜强思路来制订战略，”郭可尊说。
要想以弱胜强就必须出奇招，郭可尊出了一个让AMD至今受益无穷的奇招。2003年，郭可尊在中国做了第一件大事——与曙光公司合作进行超级计算机的项目。这一合作的成果是中国的超级计算机运算性能进入了当年全球前十名之内，而这项重大技术成果，得到了国家的高度肯定。接下来，郭可尊又极力推动AMD向中国转让了美国政府许可转让的最高级别的核心技术，即X86低功耗技术。
“开始我们提出这样的要求时，美国总部开始也不理解，反问能带来什么好处。但是通过这个项目，我们让总部了解到，自主创新是中国的国策，中国政府花很多力量去推。转让X86技术，帮助中国进行自主创新能够使AMD参与到中国的战略发展中，我们建议的是战略性的、是着眼于未来的。要在中国取得成功，就必须和中国一起发展，”郭可尊说。
与此同时，她将AMD大中华区总部搬进中关村，承诺帮助中关村发展。“我们在中关村很困难的时候，决定进‘村’，而不是等到都发展好了我们再进来，那时候人们的看法就不一样了。”
让不理解的人认同
不过，AMD毕竟是一家跨国公司，对中国的情况并不是十分了解，郭可尊需要说服决策层的其他人。与美国总部的沟通属于跨文化的沟通，文化的差异会让他们对事情理解不一样，所以沟通的时候要很注重文化差异。
郭可尊说，在美国的时候，有件事情让她很惊讶。在美国的一个节目中，主持人问大家哪一些话是最没有意义的。底下的人马上回答说 “I Love You”，因为美国人可以做到见面问好就说我爱你（你们）。而如果中国人说“I Love You”，那一定是经过深思熟虑的。
另外在提到商业理念的时候，在中国人的观点中，是否互相了解是需要首先考虑的问题，其次是考虑事情本身的逻辑性，最后才是合法性。而美国人在做生意的时候，评估标准第一是是否合法，第二是是否符合逻辑，第三才是是否互相了解，它的顺序是法、理、情。
郭可尊在向总部汇报中国业务发展的时候，当时联想还不是AMD的客户。“按照美国人的逻辑，他们会想:我们的产品这么好，为什么联想不是我们的客户？他们不理解为什么。但是站在我的角度，我很理解联想当时为什么还不是我们的客户。因为联想还没有建立起对AMD的了解。他不认识你，怎么会跟你做生意，哪怕你是非常符合法律和逻辑的。这方面在同总部进行沟通的时候需要花很多时间。”
在一些重大的投资项目上，因为需要总部的资金支持，因此郭可尊经常需要经过反复地、不厌其烦地沟通，才能最终获得总部的支持。X86技术转让就是一个例子。郭可尊说，X86技术转让还只是一个开头，随着我们在中国的发展和全面成长，接下来还要做难度更大的事情。
由于有了前面的成功案例，郭可尊目前在获取总部的支持方面，已经容易了一些。当时不理解X86技术转让的人，看到这个项目一步一步发展到现在，已经非常理解了。
2003年之后，尤其是2004年，AMD经历了快速成长的阶段。在业务上，中国市场的销售额飞速增长，市场份额也在很快的增长;获得了很多重要的OEM客户;开始建设很多基础设施建设;跟很多大学、业界、政府部门开始全方位的合作。��
2006年AMD提出“芯植中国，共赢未来”的理念。郭可尊说，目前已经进入建设“中国AMD”的阶段，希望公司可以更本地化，更具竞争力，成为非常优秀的本地公司。
成为客户成功的基因
AMD在中国能够取得今天的成绩,除了郭可尊的个人领导力之外,她全力贯彻实施的“以客户为中心”的理念也帮了大忙。
对很多电脑厂商来说,选择AMD的过程是很艰难的,因为一直到现在为止,AMD虽然发展很快,但是与英特尔相比在规模和实力上仍有差距。选择AMD的产品对电脑厂商来讲也存在风险。
不过郭可尊认为，客户在做选择的时候，影响最后决定的往往并不是产品和价格，而是选择的这家公司是不是值得依靠。因此对于AMD“以客户为中心”的核心理念，郭可尊不遗余力地贯彻。
发展客户通常都是非常难的事情。有的时候，所有的准备工作都完成了，但是客户在最后时刻改变了主意，基本上前功尽弃。“我们开拓每一个客户的时候，都会经历这样一些事情，成功就在眼前了，项目却停滞下来，需要我们想别的办法。有的时候还会反反复复经历好几次，这是非常大的挑战。”
每到这个时候，郭可尊都会鼓励自己也鼓励同事要有耐心，要理解客户，而不是非常情绪化和个人化地看待这一事情。“我们鼓励所有员工要理性，站在客户角度去想原因，就会非常理解客户为什么暂时不做了。我们说要以客户为中心，就认认真真地以客户的需求为中心，认认真真地听取客户的需求。”
郭可尊认为，发展客户是一个全方位问题。除了要跟客户接触、认识，要更加注重帮助这个客户成功，未来三年之内最重要的是要做哪些事情？AMD能否为他们提供所需要的东西？
“以客户为中心”还反映在郭可尊的用人原则上。她在挑选人才的时候，很重视这个人对客户是不是负责任，是不是能够为客户着想。
郭可尊曾经跟她的团队讲，作为供应商，AMD要成为客户成功的基因。这个时候，业务就不是一天的业务，而是系统化进行的。成为客户成功的基因，跟仅把产品卖给客户或者便宜卖给他是不能相提并论的。
当初联想要用很低的价格在四、六级城市推广电脑。郭可尊觉得这个想法非常好，也希望农村地区的人们能用上电脑。所以当联想有这个需求的时候，AMD就帮助它找到解决方案。“做这样的芯片我们几乎没有利润，但是为了我们的客户，我们还是去做了。客户需要你做出牺牲的时候，你能不能做到？我们做到了。”
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葛 楼
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