民营企业家的决策陷阱       李　君            

民营企业家的决策陷阱       李　君             　　中国的民营企业对中国经济发展和社会就业的贡献越来越显著，已经成为国民经济重要的组成部分。据国家统计局数据显示，“十五”期间我国个体私营经济的发展速度成倍地高于全国经济增长速度，占GDP的比重从1979年的不足1/1000，增长到目前的1/3强。2006年底全国注册私营企业已经达到了498万户，私营企业已经成为数量最多、比重最大的企业群体，就业人数达到了11 746万人. 从所有制结构看，非公有制经济在27个行业中的比重已超过了50%，在部分行业中已占到了70%以上。 　　但是数量上的成绩并不能掩盖质量上的缺陷，据《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计， 全国有60%的民营企业5年内破产，有85年内死亡，平均寿命只有3.5年。是什么原因致使大部分民营企业不能做长做强？这也成了众多的学者以及企业界人士关注的问题之一。有一些研究把目光集中在民营企业发展的政策环境、金融环境、经济环境等外部因素上；也有不少学者提出了民营企业家和经营者素质不高、家族化管理、决策非科学化这样一些内因影响。其中，对于民营企业家决策行为的描述往往简单概括，深入的分析并不多见。本文试图从决策的领域来找寻线索，借助相关决策理论来分析民营企业家的决策行为，并引用现实的案例来剖析他们失败的深层次原因。 　　决策对任何企业都至关重要，在中国特殊的国情下，决策对于民营企业尤其有着特殊的超乎寻常的重要意义。民企的保护机制最为薄弱，风险最大。民企的决策一旦失败往往连改正错误的机会都没有，这也是为什么本文选择民营企业家决策行为作为分析的对象，因为正确的决策不仅影响他们的发展，而且关乎他们的生存。 　　有一位资深的财经评论家写道：“反思德隆就是反思我们自己，反思中国企业界的思维方式和行为模式，反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”此言凿凿耐人寻味。 　　 　　1.民营企业决策权的高度集中 　　按照决策角色分配的原理，好的决策依赖于分配清晰而具体的决策角色，通常有五个关键的决策角色，分别为：Recommend——推荐者负责提出议案；Agree——批准人负责审定批准提议或修改提议；Input——信息输入者负责咨询的专家参谋；Decide——决策者为最终的决策负责；Perform——执行者负责贯彻执行决策。依据每个角色的英文首字母，我们可以简称之为RAPID Model。 　　中国民营企业的决策通常没有这样清晰的角色分配，在大型民企，重要决策权几乎无一例外地掌握在老板手里，小企业里大小决策则几乎都由老板敲定。这样的高度集中并非一无是处，它有利于快速作出决策，把握某个稍纵即逝的机会；有利于增强老板的权威性，在危机情况下迅速作出反应。 　　但是一个人的智力能力以及所掌握的信息是有限的，即便再优秀的老板，缺少重要的并且是必要的参与者，将会影响决策的质量以及之后的执行。比如缺少批准人，就好像少了可行性分析这个环节，不知道这样的提议有什么充分的理由，是否合适本企业；缺少了信息输入者，可能导致疏漏重要的考虑因素。因为这些参谋往往是某个部门某个领域的骨干，他们最清楚如果作出这样的决策对生产经营、对营销会有什么实际的影响，而且没有他们的参与，也会妨碍以后的执行过程，如果他们心里不接受这个决策，如果缺少了执行者的参与，决策就成了一纸空文，得不到执行，或者执行的路线不正确，达不到预期的目标。 　　如此看来，决策高度集中的弊大于利。有的时候，角色会有重叠，比如推荐人可能就是执行人，这没有关系，重要的是这五个角色分担的责任必须落实到具体的人身上，才能保证决策过程的全面和风险控制。那么，为什么中国的民营企业决策权集中在企业家一个人手里呢？可能的原因有三个： 　　第一，绝大多数民营企业起源于家族企业，尤其在早期。众所周知，家族企业的特征就是财产权、控制权的绝对集中，发展至今，现代公司制度的意识和理念也逐渐渗透到家族企业，有些家族企业也开始了非家族化的管理，但是由于中国职业经理人市场的欠缺，影响了职业化管理的进程，即使聘请到了职业经理人执掌企业经营，也出现过经理人携款潜逃，或其他损害家族企业利益的事例。这无疑增加了老板的担心忧虑，决定还是自己控制最放心，这一点似乎有悖于中国集体主义的文化价值观，大家知道，中国人素以集体主义为上，群体决策方式为主，但在民企决策领域，却是以企业家的个人决策为主。 　　第二，中国文化价值观中的“权力跨度”非常大，也就是说接受权力的不平等，顺从权力的意识很强。自从中国证券市场开放改革以来，也有不少民企成功上市并采用了西方的股份公司化治理结构，按照章程由董事会投票作出决策。但是现象并不代表本质，董事会里的其他董事往往会顺着强权的董事长行事，实质上的决策话语权仍在董事长手里。因为没有实质上的民主参与制度，没有有效的制衡机制，不同意见者往往会受到排挤，又有几个人会为了企业利益而冒险进谏呢？ 　　 第三，第一代民企发展的时代正值中国经济转型期，旧的制度被打破，新的规矩还没有建立或者没有健全，出现“监管真空”，这时候，个人决策的风险尤其可怕。因为当监管发出警告时，已经是破产时分了，那就太迟了。如果有合理的决策程序，有不同的部门把关，至少可以在决策作出之前控制一定的风险。德隆集团这个中国资本规模最大的金融恐龙，直到全线崩盘的时候，都没有受到过中国证监会的一次忠告、一次预警或任何方式的干预。而据称该机构常年监控德隆，形成了1 500页的审计报告，德隆老板唐万新直到2004年春天，集团陷入四面楚歌的时候才第一次踏进证监会的大门。 　　 　　2.决策过程简单化 　　按照决策理论，一个完整的决策过程是从鉴别问题一直到执行后评价所作出决策的有效性的过程，包括八个步骤，分别是鉴别问题、鉴别决策标准、为各项标准赋予权重、开发备选方案、分析每个方案、选择方案、执行决策方案、评价决策效果。我们无法去考查民企在作重大决策时，是否经过了这样的过程，或许通过一些实例能了解一点。 　　例1，顺驰(SUNCO)房地产开发公司，中国天津的地产老大，是中国房地产市场杀出的一匹令人生畏的“黑马”，2003年销售额达到45亿元，仅次于老大万科，令人吃惊的不仅仅是黑马，还有它的极速： 　　扩张的速度——2003年9月至2004年8月，旋风般在全国各地购进十多块地，建筑面积近1 000万平方米，员工从几百陡增到近万人； 　　购买土地的速度——高价天价竞拍，快速购买土地； 　　建造速度——普遍需要1～2年的开盘周期缩短到6个月； 　　现金流动的速度——以天为单位的资金考核体系，把有限资金的利用率提高到极限。 　　顺驰的发展靠它的速度，遗憾的是最终也是速度拖垮了它。试想，以这样的速度做项目， 还有时间考察可行性吗? 以这样的速度作决策，还有考虑备选方案的时间吗？这样的例子在民企中还有很多。 　　 　　3.决策缺乏有效的依据 　　任何一本管理教材或者专著中，都会提到科学决策要有依据，遗憾的是实践中这却是最容易被忽略的。也是决策失误最常见的原因。下面就主要的表现形式作一个描述。 　　决策依据的前提条件已经发生变化，而决策没有调整。以顺驰的失败为例，引用万通集团董事局主席冯仑的观点：顺驰的快速扩张有四个前提：一是银行信贷的支持约束不严，资本金门槛较低；二是土地政策不严格，地方政府允许分期支付土地出让金；三是预售市场持续火暴，政府较少干预，消费者购买力强；四是内在前提，企业本身的财务和管理能力能够持续跟上。 　　 　　中国的民营企业对中国经济发展和社会就业的贡献越来越显著，已经成为国民经济重要的组成部分。据国家统计局数据显示，“十五”期间我国个体私营经济的发展速度成倍地高于全国经济增长速度，占GDP的比重从1979年的不足1/1000，增长到目前的1/3强。2006年底全国注册私营企业已经达到了498万户，私营企业已经成为数量最多、比重最大的企业群体，就业人数达到了11 746万人. 从所有制结构看，非公有制经济在27个行业中的比重已超过了50%，在部分行业中已占到了70%以上。 　　但是数量上的成绩并不能掩盖质量上的缺陷，据《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计， 全国有60%的民营企业5年内破产，有85年内死亡，平均寿命只有3.5年。是什么原因致使大部分民营企业不能做长做强？这也成了众多的学者以及企业界人士关注的问题之一。有一些研究把目光集中在民营企业发展的政策环境、金融环境、经济环境等外部因素上；也有不少学者提出了民营企业家和经营者素质不高、家族化管理、决策非科学化这样一些内因影响。其中，对于民营企业家决策行为的描述往往简单概括，深入的分析并不多见。本文试图从决策的领域来找寻线索，借助相关决策理论来分析民营企业家的决策行为，并引用现实的案例来剖析他们失败的深层次原因。 　　决策对任何企业都至关重要，在中国特殊的国情下，决策对于民营企业尤其有着特殊的超乎寻常的重要意义。民企的保护机制最为薄弱，风险最大。民企的决策一旦失败往往连改正错误的机会都没有，这也是为什么本文选择民营企业家决策行为作为分析的对象，因为正确的决策不仅影响他们的发展，而且关乎他们的生存。 　　有一位资深的财经评论家写道：“反思德隆就是反思我们自己，反思中国企业界的思维方式和行为模式，反思中国的管制环境和经济崛起的社会基础。”此言凿凿耐人寻味。 　　 　　1.民营企业决策权的高度集中 　　按照决策角色分配的原理，好的决策依赖于分配清晰而具体的决策角色，通常有五个关键的决策角色，分别为：Recommend——推荐者负责提出议案；Agree——批准人负责审定批准提议或修改提议；Input——信息输入者负责咨询的专家参谋；Decide——决策者为最终的决策负责；Perform——执行者负责贯彻执行决策。依据每个角色的英文首字母，我们可以简称之为RAPID Model。 　　中国民营企业的决策通常没有这样清晰的角色分配，在大型民企，重要决策权几乎无一例外地掌握在老板手里，小企业里大小决策则几乎都由老板敲定。这样的高度集中并非一无是处，它有利于快速作出决策，把握某个稍纵即逝的机会；有利于增强老板的权威性，在危机情况下迅速作出反应。 　　但是一个人的智力能力以及所掌握的信息是有限的，即便再优秀的老板，缺少重要的并且是必要的参与者，将会影响决策的质量以及之后的执行。比如缺少批准人，就好像少了可行性分析这个环节，不知道这样的提议有什么充分的理由，是否合适本企业；缺少了信息输入者，可能导致疏漏重要的考虑因素。因为这些参谋往往是某个部门某个领域的骨干，他们最清楚如果作出这样的决策对生产经营、对营销会有什么实际的影响，而且没有他们的参与，也会妨碍以后的执行过程，如果他们心里不接受这个决策，如果缺少了执行者的参与，决策就成了一纸空文，得不到执行，或者执行的路线不正确，达不到预期的目标。 　　如此看来，决策高度集中的弊大于利。有的时候，角色会有重叠，比如推荐人可能就是执行人，这没有关系，重要的是这五个角色分担的责任必须落实到具体的人身上，才能保证决策过程的全面和风险控制。那么，为什么中国的民营企业决策权集中在企业家一个人手里呢？可能的原因有三个： 　　第一，绝大多数民营企业起源于家族企业，尤其在早期。众所周知，家族企业的特征就是财产权、控制权的绝对集中，发展至今，现代公司制度的意识和理念也逐渐渗透到家族企业，有些家族企业也开始了非家族化的管理，但是由于中国职业经理人市场的欠缺，影响了职业化管理的进程，即使聘请到了职业经理人执掌企业经营，也出现过经理人携款潜逃，或其他损害家族企业利益的事例。这无疑增加了老板的担心忧虑，决定还是自己控制最放心，这一点似乎有悖于中国集体主义的文化价值观，大家知道，中国人素以集体主义为上，群体决策方式为主，但在民企决策领域，却是以企业家的个人决策为主。 　　第二，中国文化价值观中的“权力跨度”非常大，也就是说接受权力的不平等，顺从权力的意识很强。自从中国证券市场开放改革以来，也有不少民企成功上市并采用了西方的股份公司化治理结构，按照章程由董事会投票作出决策。但是现象并不代表本质，董事会里的其他董事往往会顺着强权的董事长行事，实质上的决策话语权仍在董事长手里。因为没有实质上的民主参与制度，没有有效的制衡机制，不同意见者往往会受到排挤，又有几个人会为了企业利益而冒险进谏呢？ 　　 第三，第一代民企发展的时代正值中国经济转型期，旧的制度被打破，新的规矩还没有建立或者没有健全，出现“监管真空”，这时候，个人决策的风险尤其可怕。因为当监管发出警告时，已经是破产时分了，那就太迟了。如果有合理的决策程序，有不同的部门把关，至少可以在决策作出之前控制一定的风险。德隆集团这个中国资本规模最大的金融恐龙，直到全线崩盘的时候，都没有受到过中国证监会的一次忠告、一次预警或任何方式的干预。而据称该机构常年监控德隆，形成了1 500页的审计报告，德隆老板唐万新直到2004年春天，集团陷入四面楚歌的时候才第一次踏进证监会的大门。 　　 　　2.决策过程简单化 　　按照决策理论，一个完整的决策过程是从鉴别问题一直到执行后评价所作出决策的有效性的过程，包括八个步骤，分别是鉴别问题、鉴别决策标准、为各项标准赋予权重、开发备选方案、分析每个方案、选择方案、执行决策方案、评价决策效果。我们无法去考查民企在作重大决策时，是否经过了这样的过程，或许通过一些实例能了解一点。 　　例1，顺驰(SUNCO)房地产开发公司，中国天津的地产老大，是中国房地产市场杀出的一匹令人生畏的“黑马”，2003年销售额达到45亿元，仅次于老大万科，令人吃惊的不仅仅是黑马，还有它的极速： 　　扩张的速度——2003年9月至2004年8月，旋风般在全国各地购进十多块地，建筑面积近1 000万平方米，员工从几百陡增到近万人； 　　购买土地的速度——高价天价竞拍，快速购买土地； 　　建造速度——普遍需要1～2年的开盘周期缩短到6个月； 　　现金流动的速度——以天为单位的资金考核体系，把有限资金的利用率提高到极限。 　　顺驰的发展靠它的速度，遗憾的是最终也是速度拖垮了它。试想，以这样的速度做项目， 还有时间考察可行性吗? 以这样的速度作决策，还有考虑备选方案的时间吗？这样的例子在民企中还有很多。 　　 　　3.决策缺乏有效的依据 　　任何一本管理教材或者专著中，都会提到科学决策要有依据，遗憾的是实践中这却是最容易被忽略的。也是决策失误最常见的原因。下面就主要的表现形式作一个描述。 　　决策依据的前提条件已经发生变化，而决策没有调整。以顺驰的失败为例，引用万通集团董事局主席冯仑的观点：顺驰的快速扩张有四个前提：一是银行信贷的支持约束不严，资本金门槛较低；二是土地政策不严格，地方政府允许分期支付土地出让金；三是预售市场持续火暴，政府较少干预，消费者购买力强；四是内在前提，企业本身的财务和管理能力能够持续跟上。 　　 　　但就在顺驰埋头跑马圈地的2004年，国家已经出台了房地产宏观调控的文件，那就意味着至少前三个条件已经发生了变化，而顺驰的决策依然故我。这反映了作决策的依据出了问题，或者说依据的条件变了，而决策没有相应变化调整。而在实践中，我们却常常赋予过去的事件过高的权重，而忽略了其他更应该重视的因素，这可以称之为“维持现状陷阱”。 　　决策没有可靠的根据。这里以巨人集团为例。按照集团总裁史玉柱的说法：“1992年决定盖巨人大厦的时候，开始是准备盖十八层，出来的方案是三十八层。1992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖得高一点，于是设计改到五十四层，后来很快又改到六十四层。由五十四层到六十四层基于两个因素：一是设计单位说五十四层改为六十四层对下面基础影响不大；二是公司想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，设计六十三层，我们要超过它。1994年一位领导人来考察，公司觉得六十四层有点犯忌讳，几个负责人一商量就决定把大楼改为七十层。” 　　仅仅是为了官员的一句话，为了给政府挣一点点虚荣，就不惜成本，作出这样一个事后决定公司命运的决策。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境，巨人大厦也永久地停了下来。我们不能说仅仅这一个决策就置巨人于死地，但是这个决策能形象地反映出民企决策的一种随意性，一种决策的浪漫化，不计成本、不计后果，令人欷歔的随意，找不到任何恰当的理由。史玉柱自己总结时都说道，他的决策完全没有任何约束，这样会面临危险。 　　为什么会这样? 决策个人化，决策程序的忽视，直觉冲动代替了思考。中国人好面子，尤其民企作为非主流经济群体，企业家总是很想在主流社会中占一席之地，所以要表现得显赫，同时也很为政府高层领导着想，谨小慎微，怕得罪他们。随着民企的壮大，地位的增强，这种窘境应该逐步消除，同时为决策消除了一个不安全因素。这样的决策习惯似乎也很常见， 心理学上把这个现象叫做“有限意识”，导致人们作决策时忽视关键信息，或者不去寻找有用的信息，或者不会利用有用的信息。 　　决策者过于相信自己从前的辉煌同样会带来未来的辉煌。人们总偏爱过去的成功、过去的经验、过去的销售额、过去的增长率等，这在心理学上称为“固锚陷阱”。人们将过去的事作为一个锚，之后的决策或是提议总习惯以这个锚为比照，再加入一点现在的因素和预测。 　　事实是，中国经济的转型，是一个“摸着石头过河”的过程。其间在废除了旧的条条框框，又尚未建立新规范、新体制时，在实业界形成了体制的真空地带，给实践者提供了无限的操作空间。实业界几乎是一个无竞争领域，其中蕴藏着十分巨大的超额利润。这是政治家为实业家提供的免费午餐，这是一个百年未遇、千载难逢的商机。一些具有超凡胆魄和远见卓识，由于种种原因处于市场经济前沿地带的捷足先登者，都幸运地得到了这一历史性机遇的恩赐，率先成了我们曾经津津乐道的“万元户”、“大款”和“大富豪”等等，他们所领导的企业则在极短的时间内迅速完成了资本的原始积累，成为中国第一代民营企业。牟其中的南德公司、史玉柱的巨人集团、广东的太阳神、沈阳飞龙、济南三株等等，先后横空出世，成为中国民营企业的天空中一颗颗璀璨夺目的明珠。 　　但是，时过境迁，既然是那个特定时代造就的，就不要归功于自我膨胀；既然是那个特定时代造就，随着那个时代的过去就一去不复返了。现在的时代已经变了，新的规则已经逐步建立，国内的竞争者、海外的竞争者已经进入并挤占着每一个角落，暴利时代到了尾声，是该论实力较量的时候了。 　　跟风，向标杆看齐。民营企业家为了迅速提高管理水平，赶超先进，往往偏爱“拿来主义”，国际上流行什么管理工具，国内领先企业用什么管理方法，立即就有复制板。比如ERP系统、丰田汽车的精细管理、平衡计分卡、企业高层人员的股票期权激励等。民营企业往往是花了资金和精力上了系统，效果并不好，甚至成了摆设。 　　为什么呢？因为盲目的“从众心理”，以为别人能做的自己也能做到，忽略了一些深刻的思考：那些标杆企业的成功是不是归功于我们所模仿的这些方法工具？我们是不是只学到了表面的东西？我们企业的战略、经营模式以及人员状况与那些标杆企业足够相似吗？这些方法如何提高企业业绩？其中内涵是什么？ 　　从心理学分析角度来看，上述这些行为都是心理陷阱，很容易扭曲人们的推理思维，影响决策的正确性。心理陷阱普遍存在，但并不是没有办法缓解。如果决策者意识到这些陷阱，愿意去采取措施防范，那就非常有希望能够做到。 　　美国加州Stanford商学院的Jeffrey Preffer 教授和Stanford工程学院的Robert I. Sutton教授，多年研究企业应该如何培养“以事实为依据”的管理决策思想，并应用于管理实践。其核心概念是：从利用更好、更深刻的逻辑和事实依据开始，使得企业领导能够更有效地进行工作。鉴别哪些依据起作用，哪些不起作用；了解那些危险的似是而非的真相，摒弃那些常常让我们错过好建议的误区，将有助于组织发展得更好。当然还有很多的关于决策依据有效性的理论研究都可以为决策者提供指导。 　　 　　4.决策者思维失去了理性，即使意识到错了也不改，一错再错 　　民营企业家决策非理性现象非常普遍，虽然可能表现在不同的决策领域，表现各种各样的非理性，但是其带来的危害都是直接影响企业发展甚至生存的，通常都是作为头号决策失误列在教训栏里。 　　比如秦池酒厂为了夺得中央电视台的广告标王，花费代价是3.2亿，相当于当年利润的6.4倍，比竞标的第二位高出1亿。又比如，1994年成立的三株实业有限公司，当年销售额如设想的目标达到了1.25亿，于是1995年，在中国的国报《人民日报》上刊出了它的第一个“五年规划””，1995年达到16亿～20亿元，增长速度为1 600%～2 000%，1999年争取900亿销售额，增速50%。我想全世界也再找不到任何一个这样惊人的公司业绩规划吧！可惜的是，三株的第一个五年规划竟成为最后一个五年规划。 　　从中国民营企业的发展历程中，尤其是失败案例中，还可以看到许多一错再错甚至无法弥补的例子，否则，很多企业不至于倒闭，很多企业还可以借助其具有的优势继续发展下去。 　　以德隆为例，如果说德隆坐庄拉抬股价，已是违规操作，那么它为了维持惊人的高股价，继续进行大规模的产业整合，从不规范甚至违法的渠道融资，就是“用毒药来化解毒药”(德隆唐氏兄弟自己的反思)，结果就是中国资本规模最大的民营企业集团在12周岁时消逝，企业创始人唐万新因违法而被监禁，壮志难酬！ 　　又比如，中科老板吕梁在自述中写道：“康达尔就是一个骗局，公司已烂到无可救药，到处是谎言。我仿佛落入了一帮犯罪分子中间，而且要迅速沦为这些混蛋的同伙。”如果这个时候吕梁能及时停下来，最多就算是因为判断失误，投资了一家垃圾公司，背负了4亿元的债务，而吕梁依然是那个理想主义的虔诚的文学爱好者兼超级股评家。可是吕梁却选择了让这场危险的害人游戏继续下去。不仅如此，还不断收购扩大他的“中科系”， 违规坐庄操盘，违规私募融资，卷入400多家机构。随着中科系的解体，这些机构被牵连损失惨重。他自己潜逃不知去向。试想如果吕梁得知真相时就停止，他所犯的错误仅仅是个投资判断失误，完全有机会重来。可惜人生没有假设也无法重来。 　　 　　关于决策自古都有理性与非理性的争论：决策是完全理性的，有限理性的，还是凭直觉凭勇气，各流派都有各自的支持者。纵观决策科学的发展轨迹，由于数学和计算机科学技术的广泛运用，对风险控制的方法越来越多，对人类自身思维和行为的深入了解，决策的科学性越来越强。大多数经典理论都认为决策是理性的，尽管如此，也有理论认为决策是有限理性的或是非理性的。近代Sigmund Freud潜意识研究表明，人们的行为和决定常常被潜藏在意识里的原因所影响；Herbert Simon认为由于获取信息的成本，管理者只用“有限的理性”来作决策——作出足够好的决策就可以了；Antonio Damasio对脑组织损伤病人研究表明，丧失情感的病人，甚至连最基本的简单决策都无法作出；Malcolm Gladwell观点认为，我们凭直觉下意识做出的决定有时候比那些经过长时间理性分析做出的决定好。 　　从学术观点来评价，决策是基于完全理性，有限理性还是直觉哪个更好？并没有决然的好坏之分、优劣之别。它们各自都有经典的成功的案例来支持。我想，关键在于对理性或是对直觉“度”的把握，对决策问题的类型区别，以及对当时的具体情形的适合度的把握，中国话叫做“火候”，这可能就是决策的艺术吧！弛而有度就好，凡事过度了就物极必反。过度的理性、刻板会使人变得保守，即使有足够的理由仍然不敢行动，可能会丧失良机。过度地依赖直觉，会因此忽视了风险的存在，也听不进任何有价值的信息和建议，容易导致失败。常规性的问题适合用理性的规程来决策；非程序化的问题也许更适合有限理性决定；完全没有遇到过的复杂的问题可能需要有限理性加直觉。 　　当缺乏证据而情况紧急不能再等的情形，当面临的问题从未有先例，当面临的环境完全不确定无法预测，这样的时候就要靠决策人的勇气和直觉和敢于决策的力量。 　　当发现错误的时候，记住Warren Buffett的名言：“当你发现自己掉进一个洞里，你能做的最好的事情就是立刻停止挖掘。” 　　也许在实践中，就没有如此清醒的认识了。在前述的例子以及很多中国民营企业家的决策中都不难发现，他们的非理性超过了度，越过了底限，超出了常识范围。另外，更加匪夷所思的是，他知道错了还不停，其一错再错的动因可能有下列一些。 　　其一，早期的民营企业家都是农民、工人、军人出身，没有受过系统的高等教育，理性思维、科学决策的理论与技能天生欠缺。 　　其二，后来那些有着高学历，读过MBA的企业家也犯这样的错误，是因为被企业暂时的成功和光环冲昏了头脑，失去了冷静，忘记了理性。 　　媒体在这里的作用非常强大，中国的媒体自己就是不理性的，媒体是让企业家失去理性的罪人之一，而且也是最残忍的：一荣俱荣，一损俱损，成功时争相把企业家捧到云端，加剧了个人的膨胀；发现一点点危机的踪迹时，恨不能一起把企业家肢解投到井里，让他们连反省的机会、自救的机会都没有，好像自己这时候越卖力，越能洗刷掉“捧错对象”的过失。事实上，又有谁去追究过媒体的责任呢？媒体新闻应该遵循实事求是的原则，可又有几家遵守呢？而且中国的媒体还有个奇怪的心理，同情弱者，惩治强者，所以那些处于镁光灯下的强者们，很容易被媒体杀伤。这也是为什么往往民营企业在强势的时候也会顷刻间陷入危机，这不得不“归功于”媒体的追查与大肆传播舆论。 　　其三，因为当初的决策并没有可靠的依据推理，即使错了，也没有清醒地意识到错误的出处以及后果。 　　其四，这与中国数千年的封建社会历史中的个人崇拜有着深刻的历史渊源。数千年直至近代，其间中国出现过无数次个人崇拜和造神运动，被崇拜的人的形象和行为都被神化，既然是被崇拜的英雄，怎么能认错呢？中国的英雄们几乎都是不认错的，直至壮烈牺牲。这也是与西方文化的一个重要差别：西方文化把神人化而中国文化把人神化。遗憾的是，这样的文化糟粕也感染到了不少民营企业家，而且其危害性随着企业规模扩大而放大了许多倍。 　　其五，出于怕认错的心理障碍，宁愿错下去也不愿承认自己之前的决定是错的，一方面出于维护自己的面子，一方面出于害怕被追究决策失误的责任。 　　其六，赌徒心理，既然输了就孤注一掷，争取赚回来以解救危机，最后却发现愈赌愈输。爱因斯坦说过一句名言：用那些造成问题的手段来解决问题，无疑是荒唐愚蠢的。 　　 　　 5.决策行为表现出企业家对社会责任的淡漠 　　当企业没有考虑到社会责任时，或者没有自觉履行社会责任时，最突出的表现是污染环境和不讲诚信，不讲诚信表现为制造伪劣产品、偷税漏税、发布虚假广告、拖欠贷款等等。在民营企业失败案例中都能看到这些现象。除此之外，那些上市的民营企业为了本企业利益的最大化，为了利润最大化，采取违背法律违背伦理的手段操作，危害更大。如上市集团坐庄哄抬股价，一旦崩盘，股民的利益损失被一句“股市总是有风险的”就轻描淡写而过。往往一家民企失败，众多企业无数小股民遭殃。德隆倒塌之后，旗下的信托证券等金融公司相继停业关闭，债权银行以及委托德隆理财的上千家大小公司损失惨重。 　　为什么企业家社会责任淡漠，分析原因是多方面的。对于导致企业缺乏社会责任的主要原因，调查结果中排前三位的为： 　　第一，企业经营困难。在调查中发现69.7%的被调查者认为履行社会责任会增加企业成本。同时，调查还发现40.8%的认为企业社会责任是发展到一定阶段后才能顾及的。 　　第二，企业经营者的素质不高。表现在对社会责任往往存在一些误解，比如认为慈善捐款就是尽社会责任，以为社会责任是政府的事，如果企业承担社会责任，那就成了企业办社会了。 　　全国工商联合会主席黄孟复在2007中国(重庆)非公有制经济发展论坛上讲话时郑重指出：“有的民营企业的主要投资人和经营管理者的素质、法律意识、职业道德、社会责任和社会公众形象都有待提高。”可见这也是民营企业普遍存在的问题，他的一番话引起了越来越广泛的关注和重视。 　　第三，缺乏良好的社会诚信环境。中国市场经济发展尚不成熟，信用基础薄弱，很容易出现“信用危机”。被调查的企业经营者们针对“在和您周围的人打交道的时候，是否需要小心提防”这个问题，回答“需要提防”的占61%，这与2001年的调查结果62%仅有1%的降低，说明如何改善社会诚信环境应引起高度关注。 　　除了上述调查显示的三个主要原因之外，本文还要补充两点。 　　第四，企业经营者把企业当成属于自己的一样财产，与别人与社会没有关系。殊不知，并不是所有的责任他都承担得起的：企业破产使数千员工失业这样的责任他担得起吗？企业并构重组上市，大幅炒作，股价高升，最后轰然崩盘，股票成为废纸，千万股民的损失他承担得起吗？欺骗银行贷款无力偿还，即使企业家坐牢，又怎么去挽回损失？社会责任的道理其实并不深奥，简单的朴素的商业逻辑，可惜却一次次被忘怀。 　　由于社会责任的约束是软约束，是依靠企业经营者的良知道德以及职业精神自我规范的，当利益诱惑太多时，这样的软约束就形同虚设。 　　第五，职业精神的缺失。由于保持良好的职业精神的人也就比较有社会责任感，履行社会责任的自觉性会比较强。那么职业精神缺失会降低主体的社会责任感。 　　职业精神一词的英文应该是professional integrity，是指为自己树立的职业的标准，以及决不降低这些标准的决心。这里除了职业训练而得来的素养和技能之外，更多的其实是良知、善良和正直，这些是源于人的本性的东西，凭自我的道德力量与基本的常识能够约束的。不需要法律、组织规章的约束，与学历，与地位，与职业似乎没有直接的相关性。对企业家而言，他的职业精神就应该是把企业当做事业来做，而不是自己的财产随意处置，把企业当做社会的一分子维护企业与自然环境与人文环境的和谐。 　　 　　是什么使那么多众人瞩目处于人生巅峰的企业家丧失了职业精神呢？中科吕梁自己承认：“那些融资协议如果拿出来，连见证并签了字的律师都是要蹲监狱的。”可是，这些商界、法律界精英们，在巨大利益诱惑下，所有人都突破了自己的职业道德底线。 　　我们相信没有人一开始就想违背道德，违反规则，从案例中可以看到那些企业家开始时都是努力奋斗做实业的，当发展到一定规模，个人财富集聚到一定程度时，个人心态和思想境界逐渐地不足以抵制越来越多的诱惑：赚钱机会的诱惑、名利的诱惑、监管约束不利造成的“犯罪诱惑”、攀比的诱惑……近年来发生过不少中国民营公司上市后，盛极而衰的例子。比如从托普案例中可以看到一个开始时非常本分诚信、兢兢业业的大学教授是如何变成一个利欲熏心，完全丧失职业道德的人。 　　 　　6.多元化决策陷阱 　　多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。通过多元化投资来分散掉的证券风险称为可分散风险(或非系统风险)：那些不能用多元化投资分散的风险称为不可分散风险(或系统风险)，当这一理论应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。然而，证券组合投资具有其特定的使用条件，如果不加分析盲目使用，必然陷入多元化经营的陷阱——丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难。原本多元化经营的动机在于分散风险，结果却反而增加了风险甚至丧失原有的核心竞争力。 　　比如“巨人”的多元化教训：巨人集团史玉柱自己总结的四大失误之一就是“盲目追求多元化经营”。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品行业等，行业跨度太大。电脑业和保健品业是集团的主业，也比较成功。但新进入的房地产领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑业的创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。 　　又比如德隆的多元化教训：德隆的战略构想一直是“产业金融整合”，自1996年至2000年德隆先后控股六家上市公司，在实业上实施多元化整合，涉足20多个行业，500家企业，但现实是，德隆始终无法靠良好绩效在股市上获得增发资格。实业整合出现的绩效并不能支持金融扩张所需要的现金流。到后期，为了支撑庞大而高息的融资平台，唐万新反而被迫从实业公司抽取资金向金融板块输血，超过40亿元。这样做的结果把那些原本经营业绩不错的企业变成了融资机器，拖进泥潭。如果德隆不这样盲目扩张，专注把最初的“三驾马车”经营好，那德隆一定能做强做长。因为即使德隆崩塌之后，湘火炬等三驾马车因为产业结构清晰，效益良好仍然受到资本界及实业界的青睐。 　　面对多元化诱惑，如何舍得放弃也许更需要勇气。万科的持久健康发展部分归功于放弃多元化的经历。万科在20世纪90年代房地产行业暴利的年代，A股B股先后上市，开始搞跨地域经营，涉足行业五大类，资金分散人力跟不上。总裁王石意识到了风险后果，开始竭力主张专业化，把一些赚钱的企业都卖掉了。先从多元化经营向专营房地产集中；然后从房地产多品种向住宅集中；最后就是把投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中，一共回笼资金1.3亿元。稳健的发展战略使得万科在中国房地产业始终排行老大。 　　中国民营企业集团有多元化经营成功的，但极少，更多的是败局。 　　原因之一，想利用所有可以赚钱的行业极速增加企业利润，扩大企业规模，但却对多元化带来的风险考虑不足。在中国初级阶段的市场经济发展阶段，政府的政策变化比较多，没有持续性；各个行业的调控没有可预见性，市场风险、行业风险、资金风险、政治风险都是不确定的。这样的环境比成熟的西方国家市场有着更大的风险，这也是西方企业进入中国市场最担心的因素。而中国本土的企业家在面对不确定性时却表现出过于自信，盲目乐观。在估计损益时，往往选择支持自己主张的信息，过高估计收益，过低估计可能的损失风险。 　　原因之二，忽略了企业自身管理能力的限制。企业家往往看到多元化带来的规模效应，但没有注意到因为管理不善，控制不力，多元化的成本大幅增加，核心竞争力无法形成，规模大并不代表着利润效益大，国内许多大的公司动辄以GE为榜样，以去GE学习过自豪。但殊不知，GE目前的多元化已经是放弃了多少倍的扩张机会，精心挑选出来的。GE真正的秘密武器并不是多元化，而是它精心打造且长期保持的十个紧密相连的运营机制。如Corporate Executive Council(CEC)，S-1，S-2等等。这些机制为整个公司以及各个事业部单元制定目标和优先顺序，并且依照目标跟踪评价每个单元的绩效，正是这样强有力的决策机制以及管理机制成为GE最持久的核心竞争优势。 　　原因之三，企业家性格类型的影响。神经心理学研究表明，人的大脑通常会清晰地分辨出猎取的快感和盛宴的快乐。有些人天性中就更沉醉于猎取的快感兴奋，而不在乎结果，也就是说他们追猎的真正动机在于过程，并非那个猎物本身。罗马帝国的恺撒大帝就是一个典型的创业者，连年东征西进扩大疆域，却没有好好经营已经取得的国土。其后的奥古斯都国王虽然没有恺撒那么英勇，但是非常善于韬光养晦，将罗马帝国带入一个富裕强盛的文明时代，并留给后代许多精美的建筑以及艺术遗迹。 　　反映在企业家身上，创业者具备的大多是猎人性格，而守业者更需要那种珍惜所拥有的心态。 　　在中国民营企业家中，不乏猎手型的创业者，不愿意放过任何一个赚钱的机会；不愿意放弃任何一个扩大的机会。用德隆唐万新的名言：“但凡拿我们的生命去赌的，一定是最精彩的。”唐万新可以称得上典型的猎手型创业者，他天性擅长猎取、疏于精耕，对商业抱有浓厚兴趣，但兴奋点非常容易转移，天生有以小博大的赌性，还有一股屡败屡战的韧性。而在经营企业过程中，也会表现出极力扩张，喜欢新的领域新的概念，疏于顾及社会责任，疏于处理各方面的关系，疏于把管理精细化。 　　人无完人，极少人能够做到好的创业者和好的守业者兼于一身。很多完成了创业使命的企业家们没能继续承担起守业者的责任，或者不再适合守业，但却也不愿授权让位交给经营者去管理公司，从而断送了自己打下的江山。如果是明智的企业家，他应该在创业之后，激流勇退选择好的守业者来使自己的基业常青。万科王石就做到了这一点，他把万科交给了在万科培养多年的接班人来管理。事实证明这是睿智的决定，万科仍然保持房地产龙头的地位，稳健发展，既有传统，又有创新。 　　纵观国际著名企业的发展历程，2004年全球500强企业的前50名中，只有通用电器采取的是多元化发展的道路，其他如沃尔玛、壳牌石油、福特汽车以及西门子等等，采取的都是单一发展的策略。因此，一个企业不一定非得通过多元化才能获得竞争优势。浙江义乌有一家专门生产吸管的企业，从创业以来这家企业就专注于生产吸管这个产品，终于利用十年的时间把自己发展成了全球最大的吸管王国。目前，其产品的国际市场占有率已经达到了30%，国内市场占有率也已经达到50%。这给中国本土民营企业家的启示是：企业发展不一定要走多元化的道路，做专、做强、做长久才是更加理性现实的战略选择。 　　综上所述，决策是企业管理的核心，影响决策的因素也最为复杂多变，包括内因外因，而内因又包括个人心理因素、文化因素、素质能力等影响因素。作为企业家、企业经营者， 遇到的决策的问题很多，而且越复杂越重要的决策越容易扭曲， 因为它们涉及的假设最多、估计最多、信息输入最多，从而落入决策陷阱的概率也越大。前面所述的决策行为，决策陷阱可能单独存在，也可能组合出现，那样危险会更大。比如决策权集中，依据不足或不够有效，快速决策形成了现状，为了维持现状一错再错，形成决策的恶性循环。陷阱之所以可怕就是因为它们往往是看不见的，一旦我们看清了，就不可怕了。有人说清醒的意识是最好的防御。因此我们首先是保持清醒，充分认识到存在的弱点、陷阱，然后寻求方法技巧去克服弱点，避免决策陷阱。从这个意义上说，决策水平是企业家通过个人努力能够逐步提高的。 　　 决策集科学性和艺术性于一身，是亲验式的知识，不是简单模仿就可以学到的。好的决策方法决策技巧离不开其环境和发生作用的组织。提高决策水平，也非很多文章所建议的“个人决策向科学决策转化”那么简单，具体问题具体分析是唯一的真理，决策者必须将具体环境和自身的背景，与决策的思想、知识和方法融合在一起，才可能作出真正对本组织本企业有效的决策。企业家的决策能力与企业的其他竞争优势结合时才可能形成企业核心竞争力，别的企业也无法复制，因为决策已经与企业的其他要素资源组成了不能分离的内核。 　　北京大学民营经济研究院院长，中国经济学家厉以宁在回答新京报记者提问时说道：“民营经济在未来我有两点看法：一是将会为中国经济作出越来越大的贡献；二是民营经济的发展取决于民营企业家的整体素质。”诚然如是，如何通过研究培训帮助日益庞大的民营企业家提高战略决策水平，增强决策执行力，培养职业精神社会责任感，这些是值得学术界企业界共同努力的课题，并且会对中国民营企业长久持续健康发展起到关键作用! 　　(湖北工业大学) 　　 民营企业家的决策陷阱       李　君