宗庆后能不能再造一个“娃哈哈”       罗建幸            

宗庆后能不能再造一个“娃哈哈”       罗建幸             　　沸沸扬扬的宗庆后与达能之争，不论以何种形式落幕，都注定会在中国市场留下浓墨重彩的一笔。在不同的视角，每个人也都能作出自己的评论。 　　“最坏的打算，我们也可以另打个牌子”，“我们还有忠诚的员工队伍、忠诚的经销商队伍”，宗庆后这样表达自己的坚持。从营销的角度看，这不禁使人又联想到“品牌重要还是渠道重要”的争论，那么在今天的市场上，宗庆后还可以再造一个“娃哈哈”吗? 　　就这个问题，我们征求了一些营销人士的看法，得到的意见却几乎是“一边倒”。这里整理几则，姑且与营销同仁交流。 　　 　　另立品牌，宗庆后成竹在胸 　　 　　假如——只是假如——失去合资公司管理权，宗庆后能不能东山再起另创品牌?基于在娃哈哈的亲身经历和多年的密切跟踪研究，笔者坚定地认为：能，一定能。 　　事实上娃哈哈集团公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、纯真年代、激活、大厨艺……(这些商标的所有权到底在谁手里，有兴趣的朋友上“中国商标网”查查就知道了)这些品牌的累计价值和地位，事实上已经超越了娃哈哈品牌本身。 　　1998年后，宗庆后逐渐认识到单一品牌延伸的弊端——产品一荣俱荣一损俱损、品牌核心价值丧失、品牌定位模糊、品牌内涵越来越空洞，更可能是担心将来合资公司与非合资公司之间发生商标使用权争议，所以近10年来已经运用多品牌策略，集团旗下推出的独立品牌越来越多。如今的娃哈哈，早已不是单一品牌打天下的时代。虽然，娃哈哈品牌在果奶、瓶装水、八宝粥等老产品上仍发挥重要影响(只是这些老产品利润太低，销售增长乏力，达能拿过去也是“鸡肋”)，但是在占娃哈哈公司目前营业额和利润贡献重要地位(利润和营业额贡献率都在50％以上)而且仍在高速增长的儿童乳饮料(爽歪歪、乳娃娃)、果汁牛奶饮料(营养快线)、碳酸饮料(非常(咖啡)可乐)等产品品牌上，娃哈哈仅仅是个担保品牌。 　　所谓担保品牌，仅起到品质保证的作用，品牌内涵并不丰富，品牌附加值低。相关的品牌实证研究表明，失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换言之，即便没有娃哈哈品牌的担保，爽歪歪、营养快线、非常等的品牌价值也不会受到太大影响。 　　反过来，如果达能真的接管了“空壳”合资公司(受员工抗拒、渠道断层等威胁，达能经营失败的可能性极大)，娃哈哈甚至可以向合资公司索要营养快线、爽歪歪、非常等商标的使用许可费，或者干脆不允许合资公司使用这些商标，这对腹背受敌的达能更将是釜底抽薪。 　　至于仅在财务名义上挂在合资公司下的娃哈哈管理团队/销售人员，可以一夜之间转回到集团公司；经销商紧密跟随宗庆后，因为宗庆后绝对的领导力、影响力，这更是必然。 　　当年，牛根生被迫出走伊利，在无资金、无市场、无工厂的背景下，尚能打出名声赫赫的蒙牛品牌。而今，拥有众多独立品牌、数十家工厂、数十亿元巨资，并且得到员工、客户鼎力支持的一代经营大师宗庆后，如果另立品牌怎么会不成功? 　　比如说品牌策略上，只要将非常品牌提升到如今娃哈哈品牌的高度和地位，即除了在非常可乐和非常咖啡可乐产品中作为独立品牌外，将营养快线、爽歪歪的担保品牌换成非常品牌，那么非常饮品系列必将是中国的另一个娃哈哈。 　　“实在不行，另立牌子!”老谋深算的宗庆后实则胸有成竹。 　　 　　没有宗庆后的娃哈哈，不过是一个空壳品牌 　　 　　宗庆后敢向达能叫板，绝非一时的意气用事。宗庆后深谙在中国快速消费品公司的成功之道，把后路想得非常清楚，最坏的结果就是放弃娃哈哈品牌，重起炉灶。 　　达能以为娃哈哈品牌是对宗庆后的一个紧箍咒，但事实未必如此，或者说他们太高估了娃哈哈品牌的表面价值。娃哈哈品牌价值的构成，除了本身的知名度和美誉度外，更重要的是其背后的整个营销体系和宗庆后本人。达能从法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而除去“娃哈哈”这三个字之外，娃哈哈实际上牢牢掌控在宗庆后手中。有一位英雄领袖，有全国经销商的支持，这是品牌真正的核心价值所在。 　　从这个事件中引出的一个问题是：品牌和渠道哪个更重要?看待这个问题本身需要就事论事，就娃哈哈这样的全国性大流通品牌而言，毫无疑问，如果必须要合弃问题的其中一个方面，我相信宗庆后宁愿合弃的是“品牌”。 　　品牌和渠道之间的权衡，和产品特质很有关系。如果是高档奢侈品品牌，那么品牌就是最为关键的成功要素。实际上，品牌的号召力几乎是和分销网点数成反比的，当分销越广泛的时候，品牌的重要性就会越减弱，而渠道的作用就会加大。可口可乐就是一个好例子，你能说可口可乐的品牌不如娃哈哈的吗?根据《商业周刊》2006年全球品牌百强报告，可口可乐的品牌价值是670亿美元，但2006年可口可乐在中国的销量不过140多亿元人民币，而娃哈哈仅饮料收入就高达150亿元。正是娃哈哈优质的渠道，提供了他们在中国市场超越可口可乐的可能。 　　从另一个角度讲，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要组成部分。设想一下达能自己操作娃哈哈的可能性，我相信任何行业人士都不会对他们能够成功抱有太大的信心。就算宗庆后不另立山头，达能也未必能管理得了娃哈哈这个中国最为庞大的饮料和食品渠道。更何况，宗庆后肯定会站在对立面，把所有渠道资源全部带走。 　　达能也许忘记了，娃哈哈品牌最重要的组成部分正是宗庆后本身。宗本人在市场摸爬滚打多年，对娃哈哈的经销商体系而言，无论是在操作经验上，还是在和经销商的感情上，都没有第二个人可以取代。这种情况其实在中国很普遍，每家成功企业的背后部有着一位英雄领袖。“宗庆后”的品牌价值，不见得会比“娃哈哈”差多少，只要有他在，销售队伍就会以他马首是瞻，经销商也肯定如此。甚或，因为宗庆后，广告费都能省下几个亿。 　　达能和娃哈哈的博弈，事实上是一个空壳品牌和品牌实际价值之间的博弈。宗庆后要博的，只是一年几个亿的广告费而已，但这对今日已不再缺钱的福布斯富豪宗庆后来讲，早已不是问题。 　　 　　品牌和渠道不是“二选一”的关系 　　 　　“品牌重要，还是渠道重要?”不管是争论双方中的哪一方，都是片面地在“品牌”和“渠道”之间营造着一种根本不存在的“二选一”关系。 　　品牌建设是“说服消费者”的过程，它在消费者的心目中占据的位置越大、越独特，你的产品就会卖得越好、越容易；渠道建设则是“方便消费者”的过程，它在消费者方便或喜欢购买的地方将品牌(产品)陈列出相应的面积，促成消费者和品牌(产品)之间的交易关系。 　　人们常常标榜可口可乐，认为它的胜利就是品牌的胜利。但事实 　　沸沸扬扬的宗庆后与达能之争，不论以何种形式落幕，都注定会在中国市场留下浓墨重彩的一笔。在不同的视角，每个人也都能作出自己的评论。 　　“最坏的打算，我们也可以另打个牌子”，“我们还有忠诚的员工队伍、忠诚的经销商队伍”，宗庆后这样表达自己的坚持。从营销的角度看，这不禁使人又联想到“品牌重要还是渠道重要”的争论，那么在今天的市场上，宗庆后还可以再造一个“娃哈哈”吗? 　　就这个问题，我们征求了一些营销人士的看法，得到的意见却几乎是“一边倒”。这里整理几则，姑且与营销同仁交流。 　　 　　另立品牌，宗庆后成竹在胸 　　 　　假如——只是假如——失去合资公司管理权，宗庆后能不能东山再起另创品牌?基于在娃哈哈的亲身经历和多年的密切跟踪研究，笔者坚定地认为：能，一定能。 　　事实上娃哈哈集团公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、纯真年代、激活、大厨艺……(这些商标的所有权到底在谁手里，有兴趣的朋友上“中国商标网”查查就知道了)这些品牌的累计价值和地位，事实上已经超越了娃哈哈品牌本身。 　　1998年后，宗庆后逐渐认识到单一品牌延伸的弊端——产品一荣俱荣一损俱损、品牌核心价值丧失、品牌定位模糊、品牌内涵越来越空洞，更可能是担心将来合资公司与非合资公司之间发生商标使用权争议，所以近10年来已经运用多品牌策略，集团旗下推出的独立品牌越来越多。如今的娃哈哈，早已不是单一品牌打天下的时代。虽然，娃哈哈品牌在果奶、瓶装水、八宝粥等老产品上仍发挥重要影响(只是这些老产品利润太低，销售增长乏力，达能拿过去也是“鸡肋”)，但是在占娃哈哈公司目前营业额和利润贡献重要地位(利润和营业额贡献率都在50％以上)而且仍在高速增长的儿童乳饮料(爽歪歪、乳娃娃)、果汁牛奶饮料(营养快线)、碳酸饮料(非常(咖啡)可乐)等产品品牌上，娃哈哈仅仅是个担保品牌。 　　所谓担保品牌，仅起到品质保证的作用，品牌内涵并不丰富，品牌附加值低。相关的品牌实证研究表明，失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换言之，即便没有娃哈哈品牌的担保，爽歪歪、营养快线、非常等的品牌价值也不会受到太大影响。 　　反过来，如果达能真的接管了“空壳”合资公司(受员工抗拒、渠道断层等威胁，达能经营失败的可能性极大)，娃哈哈甚至可以向合资公司索要营养快线、爽歪歪、非常等商标的使用许可费，或者干脆不允许合资公司使用这些商标，这对腹背受敌的达能更将是釜底抽薪。 　　至于仅在财务名义上挂在合资公司下的娃哈哈管理团队/销售人员，可以一夜之间转回到集团公司；经销商紧密跟随宗庆后，因为宗庆后绝对的领导力、影响力，这更是必然。 　　当年，牛根生被迫出走伊利，在无资金、无市场、无工厂的背景下，尚能打出名声赫赫的蒙牛品牌。而今，拥有众多独立品牌、数十家工厂、数十亿元巨资，并且得到员工、客户鼎力支持的一代经营大师宗庆后，如果另立品牌怎么会不成功? 　　比如说品牌策略上，只要将非常品牌提升到如今娃哈哈品牌的高度和地位，即除了在非常可乐和非常咖啡可乐产品中作为独立品牌外，将营养快线、爽歪歪的担保品牌换成非常品牌，那么非常饮品系列必将是中国的另一个娃哈哈。 　　“实在不行，另立牌子!”老谋深算的宗庆后实则胸有成竹。 　　 　　没有宗庆后的娃哈哈，不过是一个空壳品牌 　　 　　宗庆后敢向达能叫板，绝非一时的意气用事。宗庆后深谙在中国快速消费品公司的成功之道，把后路想得非常清楚，最坏的结果就是放弃娃哈哈品牌，重起炉灶。 　　达能以为娃哈哈品牌是对宗庆后的一个紧箍咒，但事实未必如此，或者说他们太高估了娃哈哈品牌的表面价值。娃哈哈品牌价值的构成，除了本身的知名度和美誉度外，更重要的是其背后的整个营销体系和宗庆后本人。达能从法理上所能控制的，只是表面的娃哈哈。而除去“娃哈哈”这三个字之外，娃哈哈实际上牢牢掌控在宗庆后手中。有一位英雄领袖，有全国经销商的支持，这是品牌真正的核心价值所在。 　　从这个事件中引出的一个问题是：品牌和渠道哪个更重要?看待这个问题本身需要就事论事，就娃哈哈这样的全国性大流通品牌而言，毫无疑问，如果必须要合弃问题的其中一个方面，我相信宗庆后宁愿合弃的是“品牌”。 　　品牌和渠道之间的权衡，和产品特质很有关系。如果是高档奢侈品品牌，那么品牌就是最为关键的成功要素。实际上，品牌的号召力几乎是和分销网点数成反比的，当分销越广泛的时候，品牌的重要性就会越减弱，而渠道的作用就会加大。可口可乐就是一个好例子，你能说可口可乐的品牌不如娃哈哈的吗?根据《商业周刊》2006年全球品牌百强报告，可口可乐的品牌价值是670亿美元，但2006年可口可乐在中国的销量不过140多亿元人民币，而娃哈哈仅饮料收入就高达150亿元。正是娃哈哈优质的渠道，提供了他们在中国市场超越可口可乐的可能。 　　从另一个角度讲，渠道本身也是娃哈哈品牌的重要组成部分。设想一下达能自己操作娃哈哈的可能性，我相信任何行业人士都不会对他们能够成功抱有太大的信心。就算宗庆后不另立山头，达能也未必能管理得了娃哈哈这个中国最为庞大的饮料和食品渠道。更何况，宗庆后肯定会站在对立面，把所有渠道资源全部带走。 　　达能也许忘记了，娃哈哈品牌最重要的组成部分正是宗庆后本身。宗本人在市场摸爬滚打多年，对娃哈哈的经销商体系而言，无论是在操作经验上，还是在和经销商的感情上，都没有第二个人可以取代。这种情况其实在中国很普遍，每家成功企业的背后部有着一位英雄领袖。“宗庆后”的品牌价值，不见得会比“娃哈哈”差多少，只要有他在，销售队伍就会以他马首是瞻，经销商也肯定如此。甚或，因为宗庆后，广告费都能省下几个亿。 　　达能和娃哈哈的博弈，事实上是一个空壳品牌和品牌实际价值之间的博弈。宗庆后要博的，只是一年几个亿的广告费而已，但这对今日已不再缺钱的福布斯富豪宗庆后来讲，早已不是问题。 　　 　　品牌和渠道不是“二选一”的关系 　　 　　“品牌重要，还是渠道重要?”不管是争论双方中的哪一方，都是片面地在“品牌”和“渠道”之间营造着一种根本不存在的“二选一”关系。 　　品牌建设是“说服消费者”的过程，它在消费者的心目中占据的位置越大、越独特，你的产品就会卖得越好、越容易；渠道建设则是“方便消费者”的过程，它在消费者方便或喜欢购买的地方将品牌(产品)陈列出相应的面积，促成消费者和品牌(产品)之间的交易关系。 　　人们常常标榜可口可乐，认为它的胜利就是品牌的胜利。但事实 上，可口可乐把渠道做得比谁都认真，尤其在中国，无论做经销商还是做终端，它的方式方法及条条框框比谁都多、比谁都专业，甚至提出了“永远不要得罪渠道”的口号。 　　人们也常常标榜娃哈哈，认为它的成功归功于渠道。事实也并非如此，早期AD钙奶精准的市场细分、扣人心弦的“妈妈我要喝”，近期纯净水独特的情感诉求、从“我的眼里只有你”到“把爱随身携带”等，都能证明它在品牌建设方面所下的功夫。 　　所以，“只要品牌在，3年后仍然是世界巨人”或“只要渠道在，3年后仍然是行业巨头”的说法都是片面的。 　　但是，不同的国家、不同的行业和不同的产品，在不同的经营阶段，营销的要素肯定会有不同的侧重点。我们可以从以下三个方面来看： 　　第一，发达国家和发展中国家的差异。比如在欧洲市场，城市化率也很高，基本不存在农村市场，绝大多数行业都经历过市场竞争的初级阶段，消费者对品质、功能、服务以及体验方面的要求越来越高。因此，大多数企业可能把更多的资源放在品牌建设上，而不是单纯琢磨渠道。但在中国就不同了，区域发展不均衡，城乡差距仍然很大，而且绝大多数行业尚处在市场竞争初级阶段，消费者需求离散化程度不明显，对品牌的依赖性也不高。因此，企业不得不将更多心思放在渠道建设上，想方设法搞定经销商、搞定终端。 　　第二，快速消费品和耐用消费品的差异。二者营销最大的差异就在渠道管理上：快速消费品的渠道分类更多、更复杂，开发和维护难度远高于耐用消费品，所以企业不得不把更多资源投入到渠道的开发和维护上，在资源有限的情况下必须保住这一方的安全与稳定；对耐用消费品而言，系统的品牌建设则显得更加重要，企业必须不断开发新产品升级换代，不断诉求更加独特的购买理由和更加鲜明的品牌个性，否则单纯的渠道折扣、终端特价等难以使企业长期生存。 　　第三，主流市场产品和非主流市场产品的差异。主流市场产品容易同质化，消费者忠诚度不高，所以需要更加注重渠道建设的投入；而非主流产品差异化优势凸显，消费者忠诚度也高，所以要更加注重品牌建设的投入。比如娃哈哈纯净水和依云矿泉水，前者是做主流市场的，所以必须搞定渠道，做到密集营销才能保证销售业绩；对依云而言，就没有必要追求“百城万店都有货”，因为它不是卖给平民百姓的，营销重点是靠品位说服那些“贵族”们。 　　所以，我们不能笼统地说“品牌重要”或者“渠道重要”，必须先看看自己处在什么样的行业，处在什么样的竞争阶段。 　　如此来看，宗庆后能不能再造一个“娃哈哈”，你自己也能得出结论。 宗庆后能不能再造一个“娃哈哈”       罗建幸